——核心要点——

 

　　1.愿景是战略的前提：企业之道，在乎人与事的动态匹配。战略是对企业未来的判断，愿景是制定企业战略的前提。愿景一定代表着行业最前沿，否则只能作为行业的跟随者、规则的参与者。制定前瞻性的愿景一定要谋定而后动，投入更多的时间讨论企业的未来。

　　2.战略是什么：战略是企业家的眼光和格局，是企业发展的“蓝图”。战略不是“空对空”，更不是只代表董事长个人的前瞻性理念，真正接触客户的核心团队成员才是参与企业战略讨论的核心，而战略共识更是战略有效执行的关键。

　　3.战略如何发展：不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段（尝试期、成型期、扩张期）。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。

 

如何制定战略？阿里巴巴总参谋长曾鸣认为：首先在制定战略前要有愿景。然后，要想清楚谁来参与讨论和制定战略，并慢慢让战略成为共识。最后要明确在不同阶段，战略的制定要与之相对应。本文是曾鸣在湖畔大学2016年第二课中的发言，结合了他在阿里巴巴的多年经验，帮我们在战略思考上做了一次梳理。

 

企业之道，讲到最简单，就两个字“人跟事”，这是一个动态的匹配。战略也好、管理也好，就是在找动态的平衡。刚开始阿里也不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你会吸引更好的人，随之你便能做更大的事。这就是一个螺旋上升的过程，也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡。

 

但这个完了，我又要讲一个与之冲突的话。如果有可能，人才超前配备肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引而来，而是靠使命和愿景。马云之所以能够早前吸引蔡崇信，然后吸引我、卫哲这批人加入，的确是因为这个事情本身特别的有意义，其次马云是真正相信这件事情，我们也相信，所以大家才能走到一起。使命、愿景、价值观——的确是吸引人的关键。如果在你的格局没达到一定程度，靠钱靠事吸引不了人时，只有靠理想。

 

愿景是战略的前提

第一点，就是战略，是基于你对未来的判断。而愿景是你战略制定的前提。愿景错了，战略一定错。

第二点，怎么形成愿景？有方法，但是没有捷径，因为都是常识。

 

那愿景怎么去做？第一点，你一定要在最前沿。只有在最前沿，才能看到未来的远景。春江水暖鸭先知，你得在水里头泡着，才能提前感受得到变化。

 

给大家举个例子，09年阿里巴巴讨论未来的移动战略：我们移动互联网到底需要制定什么战略？当时有很多种选择。淘宝无线化肯定是我们一定要做的。做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但也是势在必行。

 

两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切？前提是要有使命，你想做什么，你要什么。要在移动互联网里面占据持续的影响力，那么剩下的选择就是做什么，当时我们选择了做操作系统。一个非常艰难的选择，到今天都还没有完全走出来。但是为什么选操作系统？因为我们当时对未来看得没有那么清楚，谁也说不清楚未来到底会变成什么样子。那时移动互联网刚开始，根本就没有现在的IOT、人工智能等。

 

移动互联网刚开始的时候，我们怎么做判断？虽然我们看不清楚未来，但我们清楚这个行业最牛的两家公司就是控制了操作系统的公司。如果不参加操作系统的这个游戏，不在最前沿的话，我们只能是跟随者，将来这个行业变成什么样，我们都没办法去感知。只能是别人定了游戏规则，我们参与。所以我们说一定要跟上，这一步再跟不上，后面就步步跟不上。

 

于是咬着牙，硬切到操作系统，中间有非常多的艰难跟曲折。但是做了两年，突然发现有了这个东西以后，可以做智能家居、可以做自动汽车、可以做IOT。因为所有的东西，都有一个把硬件跟软件、软件跟服务串起来的OS界面。你不懂操作系统，就没有办法对产业链进行布局，就不是这个生态圈的主导者。站在那一个浪尖，你就能看到在下一浪打过来的时候，你能有所感知。所以第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。

 

第二点，就是多想，不能傻干。干了以后还得想这到底意味着什么。别人为什么要做这个，他的背后是什么。有意思的是我们公司的CTO王坚，他来汇报的时候说我们一定要做这个；OS一定要做这个；云计算一定要做这个，因为谷歌做了，微软做了。我都会把他当场劈头盖脑地骂回去。不要告诉我他们做了，你就要做，你得告诉我，我们为什么要做？就是你得去想背后的原因到底是什么？

 

思考也是一个手工活，你想得越多，慢慢地你就会比别人想得多一点，然后你能看到别人看不到的一些问题。大部分企业的战略会假定是两天，前面的两个小时都比较激扬，谈谈未来等都很开心，然后很快会到具体的业务讨论，之后真人真钱，最后一看第二天下午六点钟，匆匆忙忙做个结尾、散人。很少有企业能把务虚会开好。

 

当时阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情，觉得没啥可开的。但你会发现真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天讨论未来的时候，总有一些很精彩的东西是你事先没想到的。所以你愿不愿意投入到务虚的、对未来的讨论，这件事情本身很重要。当然我补充一下，这个会本身要开好也很难。所以说如果有合适的资源，比如一个好的导师或者我们说的Facilitator，就可以帮人组织这样的会。可能一两次，大家会对这种会有一个好的感觉。但我讲的核心：务虚是要花时间去思考的。

战略是什么？

另外，战略不是董事长脑子里头的想法。战略是VP至少能开口说出来的那张图。这个事情我有两个很典型的案例。

 

原来去公司做内部培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是让大家先拿一张纸，把你们的战略写下来。我做了20几家公司，绝大部分公司能够写出来的都是我们今年的销售目标、我们要做行业第一等两三样东西，只碰到过一家公司20个人左右，写出来的公司战略是一样的，这是因为战略有共识。

 

第二个很有意思的例子，做培训的时候，只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人；副总裁：我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。我当时就觉得很困惑，后来意识到一个问题，董事长想的东西很多都是停留在脑袋里头的，他觉得自己想明白了、讲清楚了。但是，就像我刚才讲到的，大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务。很多关于战略的讨论没有三个小时，甚至是一天的、有质量的时间保证是谈不透的。所以大家能够在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一个公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一个根本性的问题没想明白，战略跟想法是不一样的。

 

董事长很多时候是有想法，但是没有变成团队的战略共识。这就牵扯到刚才那个问题“谁参与公司战略的讨论”，这个事件很公平，你不让他参加讨论，你让他理解就得花很多的时间；你让他参加讨论，花的时间很长，但是之后你就不需要再去沟通，他自己能执行。所以就说功不唐捐，你花时间在什么地方，之后就会有效果。

 

跟马云这几年磨下来，我一开始是很理想主义的，我觉得公司（不说全员）至少总监以上都要谈战略。马总一直觉得只要上面的人谈战略就好。最后其实是空在中间了。核心业务的人是一定要参与战略讨论的。不管他在公司是什么层级，因为他们才有真正的客户感觉。很多时候，很多公司的战略谈不下去，谈不到点上的原因是没有人把客户真实的声音带到这个桌子上来，大家其实是空对空。

 

为什么这么讲？因为大部分的副总裁基本上在做管理，已经不再做业务了，真正跟客户打交道的（至少在阿里巴巴大概都是在总监这个层面，甚至还要更低）副总没几个在干业务。所以当你把一堆副总拢到一起的时候是谈不出战略的，因为他们没有那个感觉。所以有的时候董事长不能离开（他要主导这个战略讨论的时候，副总参加不参加都还是次要的），一定要跟一线的人有直接的沟通跟了解，你才能碰撞出战略。

 

我有过一次很惨痛的教训，就是我来阿里之后，大概09年的时候，战略制定的这一套都很熟悉了。我们公司出去的人，基本上讲起来都一套一套的，战略怎么制定、产业布局怎么弄等等，然后做起来也蛮像回事。但那一年我们有个业务部门，就阿里巴巴B2B的业务战略弄了半年，怨声载道。为什么出现这么多问题，后来我下去摸情况才发现，原来参加讨论的不懂客户，他们不能拍板，所以战略的讨论越拖越长，而懂业务的又没有办法参与这个决策的流程。最后变成战略是你们定的，KPI是你们给的，我不证明你是错的就很对得起你了，根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。

 

核心业务人员参与战略讨论这个很重要的好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做。上面定的事情你不听他的，他的满肚子怨水都没地方发了，他不可能去真正踏踏实实地把你的战略执行好。

 

第二点，谁来参与战略，这个跟公司的业务有关。互联网的公司为什么会倾向于让更多的人参与战略的讨论？是因为本身第一个公司相对扁平化，第二个业务变化多端。整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。很多相对传统的行业的经验不足以让你做足够的判断，所以不用听太多的东西，你的经验是越积累越厚的。但是互联网因为变化太快，很多时候你的经验三五年之后就不管用了，所以你一定要听新的东西来返哺整个过程。

 

简单地总结一下，战略思考过程中，第一个重要的是愿景。愿景给了你这个水晶球，你重要的是去做去想，干中想，8分是战，2分是略，但是没有这2分你啥也不是。企业家到了最后，两个词是经常提到的，眼光跟格局。眼光怎么来的，你看得足够深；格局怎么来的，你看得足够广。

战略发展的三个阶段

企业发展到不同阶段战略的需求是完全不一样的。我把它分成尝试期的战略、成型期的战略、扩张期的战略。这三种战略是完全不一样的，就像大家有时候会问小企业要不要战略。其实是在不同的阶段它的战略特征不一样，需要的战略打法不一样。

 

阿里的尝试期就是1999年到2001年，其实只是知道互联网对贸易有帮助，怎么做其实并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一个感觉，开始知道什么产品客户需要、怎么样开始收费、我用什么方式开始去扩张。所以2002年到2003年是战略摸索成型的时候。2004年到2006年是第一次战略的突破，战略成型，开始快速执行。第三个阶段是最舒服的时候，怎么看都顺，怎么打都对。因为模式对了，你人也对了，但是很快发现B2B第一浪过去了，因为互联网又进入了第二阶段的发展。所以这个时候B2B开始进入尝试期，重新回炉。

 

但这个时候淘宝开始进入战略成型期，淘宝经过这几年的打磨慢慢看到了感觉。2008年时淘宝第一次过一千亿，但是到12年时淘宝就过了一万亿。2012年到2016年又过了3万亿。所以2008年到2012年是淘宝高速发展的第二个从战略成型到战略扩张期。淘宝走完了这个周期。其实从2014年开始，淘宝又进入下一轮的战略尝试期，因为淘宝要升级，未来的无线时代，甚至是智能时代的电子商务怎么走。

 

其实每一个企业的发展阶段是不一样的，不同的时候战略的打法是完全不同，我后来总结了一下，战略尝试期是一定要允许混乱的，包括刚才讲的，战略讨论的时候谁参与，这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为大家谁都看不清楚，这个时候混乱统治一切，不要怕乱。你在做很多尝试，本质上你在做实验，很多时候是由下而上。淘宝是非常典型的草根野蛮生长，产品经理主导，自下而上的成长。但这个时候怎么不乱得失控，靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。

 

怎么做？试错，试到最后发现战略成型期大概这个方向是对的。这个时候开始要控制混乱，那么这个时候要的是共识——战略共识。本来三个团队去试三个方向的，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，这条路是对的。这个时候大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢。这是一个共识期，要落到战略，就是我刚刚讲的要写在纸上，高管大概都一致的战略，这个时候不再是一个简单的思考，开始成体系地讲清楚我的商业模式是什么，我要怎么做，关键的点是什么。

 

这个时候开始需要互动了，就是至上而下跟至下而上这两个要在中间碰了。上面的人要花很大的力气去收拢、去共识跟建设。这个时候很重要，老大是不能脱手的。很多时候企业出问题是老大脱手太早，他觉得理清楚了可以放了，但其实很少有人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。

 

老大跟高管能放手的时候是战略扩张期，这个时候模式已经成型，要的是聚焦、效率、纪律性，这个时候可以至上而下，指哪打哪，可以有很具体的KPI。KPI一清楚，执行就很简单。所以不同的发展阶段，整个的战略思考方法是很不一样的。

 

本文作者：曾鸣，阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。2003年，担任阿里巴巴集团战略顾问。2006年8月加入阿里巴巴集团，历任阿里巴巴集团参谋部资深副总裁、中国雅虎代总裁、阿里巴巴集团执行副总裁、参谋部参谋长。