今天我们探讨的这个问题，说实话是非常大的，但却是一个比较现实的问题。问题发出去以后，很多朋友说这个问题还是比较接地气的。其实在民企当中，这个问题尤其非常的明显：
就是几乎所有的民企老板对人力资源工作都是非常重视的，人力资源部门也是加强再加强，但是最终的效果却不太理想。我说这个问题的时候，也在反思：所谓的效果不理想，也得分开来看。一般来说，老板对人力资源工作确实有很多不满意的地方。上一次我在联想控股人力资源总监联席会有一次培训，结束的时候有一个朋友就提了这个问题。后来集团的执委会成员、执行副总裁做了一个回答，他说：“我替你回答这个问题。其实从柳总的角度，对人力资源工作不满意是很正常的，对我们工作满意是不正常的。如果说满意呢，其实也是为了安慰你、鼓励你，你也不要把它当作是真的事情。”说完了以后大家都在笑。这充分说明这个人力资源的工作确实是有很多的挑战，而且只要公司一直在发展，“人”的问题一定是困扰企业的一个关键问题。所以这也是为什么我们人力资源部门的朋友应该会有一个更加光明的未来，因为我们是在帮助企业解决一个最大的问题。但是要解决这个问题，却真的不是很容易。我想用一个最基本的方法去拆解这个问题，就是：为什么会出现这样一个状况？
我们可以用鱼骨图的方法来做一个分析。
其实从企业的角度，我们会发现解决这个问题的时候会拿人力资源部门来说事儿，是吧？我们人力资源部门专业能力不够啊，或者其他很多的原因。但实际上呢，要解决这个问题，我们第一层的分解是按照角色或者按照责任来分解的。我在之前写《HR转型突破》时，起笔的时候也谈到一个问题：读德鲁克老先生《管理的实践》这本书，这是很厚的一本书，每一次读都会有不同的感受。越到后面读的时候就越感觉到，老先生在书里面有一条暗线是非常清晰的。明线的话当然大家能看到这个“三大任务”“八大领域”等等，很多专家都在做这个解读。但是暗线，却是很多人都没有关注到的，他谈到：
一个企业要想高效运转，就要遵循一个非常基本的原则。这个原则呢，就是“让正确的人承担正确的责任”，一个组织如果没有能够高效运转，一定要看一看是不是在这个方面出现了偏差。其实这是一个非常精辟、非常有洞察力的观点。拿这个观点来去看的人力资源这个问题，其实也是非常清楚的。一个企业的人力资源管理，应该有三个部分。
第二个是“直线经理（或者叫业务领导者）”的人力资源管理只有当这三个角色能够各司其职、承担自己恰当的责任，一个公司的人力资源管理工作才有可能实现实质性的突破。如果做不到这一点，只是加强人力资源部门的话，最后这个效果一定是不会太好的。所以今天我们破这个题，就按照这个维度来去分析。
为什么人力资源部的工作没有能够见到比较大的起色？首先，我们谈这个直线经理、也就是业务领导者的人力资源管理。我想大家都知道，在1990年代美国最大的民意调查公司盖洛普做了一个针对上百万人的调查，他们研究的一个问题就是：为什么资质差不多的员工或者毕业生到了不同的公司，过了一段时间以后差别就会特别的大。有的激情昂扬，有的开始萎靡，或者比较低沉。在经过大量样本的分析以后，盖洛普的研究人员得出一个结论，就是：
员工可能是因为公司的品牌、发展空间、薪酬待遇、包括创始人的个人魅力等而加入一个公司，但他/她在公司工作的敬业与否，首要的影响因素是他们的直接主管。这些分析人员说：其实我们得出这个结论以后也大跌眼镜。我们认为，影响员工敬业度的可能更多的是薪酬绩效等等这些方面的因素，但是随着这个分析的深入，一些看似不起眼的因素开始浮现出来，最后让我们得出了这样一个结论，就是：“直线经理对于打造一支高敬业度的员工队伍来说，是至关重要的”。其实我们看到这么多年，各种研究机构的研究最后都有这样一个结论。尤其这些年，有一个老生常谈的“新鲜”问题（有时候这个趋势研究也挺有意思的，我们发现好多机构每年都会做一个趋势。如果每年的话都能够洞察趋势的话，这还算是一个趋势吗？哈哈，这就说远啦！），就是很多研究都发现，人力资源工作的突破点就是：让直线经理承担起必要的责任。我想这个其实是一个非常古老的常识吧，包括到了谷歌、到了一些创新公司都会看到。最近可能大家也都听说一些说法，无领导啊、自组织啊等等。谷歌作为扁平化管理的先驱，在三百多人的时候就试图说取消所有的管理层级。但是发生了很多有趣的事儿，我记得有一个就是，取消了管理层级以后，有一个管理者下面挂了一百多号人，结果运作了不到一周，他就崩溃了，他觉得完全没有办法运转，后来又恢复了原来的架构。
然后过了几年以后，谷歌的人力资源部门发起了一项基于数据的研究，就是到底管理者存在的价值有多大。他们当时研究的初衷是觉得，可能分析得出的结论是“管理者是没有必要存在的”。但研究结果让他们自己大吃一惊，他们发现，
其实管理者不仅需要存在，而且员工也认为，在一个有序的环境之下工作是非常重要、非常必要的。所以后来谷歌启动了一个著名的“氧气计划”，提炼了一个优秀的团队主管应该具备的八项素质和二十二项行为。这是一个很鲜明的例子，就是说管理者在今天依然是非常重要的。我经常在很多公司说，如果我们只有一个指标来衡量一个公司的人力资源水平的话，这个指标就是：
业务领导者管人带队伍的意识和能力。
如果这个指标我们表现的不好，人力资源部门做的再光鲜、设计再多的制度和体系，都是没有用的。反之，如果我们能够着力去提高业务领导者管人带队伍的意识和能力，那么我们整个人力资源管理的水平和有效性，包括队伍的精神面貌，可能不会太差。
这其实是很多企业比较缺失的一点。
在过去的这一年当中，我跟中兴通讯、招商银行等多个公司有很多次的合作，主题都是我们“怎样通过切实有效的方法去提升直线经理管人带队伍的意识和能力”。谈到这个问题，很多朋友有同感，说：
你说的很对，我们觉得在我们公司，这也是一个短板。那我们到底怎么样去改善这个问题呢？我想，这里面有四个关键点，我们再拆开来一起探讨一下。我们怎么样改变直线经理的意识，这是首先要改变的。所谓这个意识就是：
你做为一个管理者，你最重要的一个工作特点就是“隔山打牛”——通过下属去完成工作。“管理”的一个最基本的定义就是通过别人来完成工作。但实际上，我们不要忽视这样一个简单的观点它在管理队伍当中的传播难度。我觉得，包括很多公司的高管甚至公司的董事长，他们心目当中对这个问题的认知都是比较模糊的。在好多公司面对高管层的培训当中，我都会谈到这个领导力发展过程中的障碍以及如何破解的问题。比如说，
第一层障碍就是从员工变成一线的主管，
然后第二层是从一线主管变成一个职能的负责人，
第三层就是从职能的负责人变成一个公司的总经理。
我经常会问大家，以大家的发展经验来看，你觉得哪一次跳跃是最难的。每次几乎都有百分之六七十的人认为，是从员工到主管的这次跳跃是最基础的，但也是最困难的。
这个跟我自己的体会也是非常一致的，直到今天，我自己也依然为怎么样更好的领带团队、发挥大家的创造力和积极性这些问题而感到困扰，要去花很大的力气解决这些问题。
我看华为的实践当中也谈到这一点，就是说尽管有很多的发展阶梯，但是第一次的这个转身是最重要的——怎么样能够从一个员工骨干变成一个团队主管。所以他们设计了这个转身的90天计划，来帮助新晋升的管理者更好地适应这个角色的要求。
以上就是第一方面，就是说我们怎么样能够去改变大家的意识，让他意识到：通过团队成员完成工作、培养人、更好地去塑造一支高绩效的团队，其实是我正儿八经的一项工作，而不仅仅是我业余时间、完成我这个所谓的业务以后，顺带着做的一件事情。我想这是一个非常关键的方面。
我们怎么样切实有效地提高管理者的管人带队伍的能力。我想这应该也是特别困扰大家的一个问题。各个公司在管理人员培训方面其实投入都是很大，有的公司甚至是不遗余力去做这个工作。
前不久我去拜访一个公司，是我们领教工坊的一家成员企业，做的非常好，在细分领域是世界领先，在香港上市。他们2016年也做了几场管理者能力的培训，最后董事长感觉效果并不是太好，但又觉得这个事儿特别重要，因为招了很多员工，最后干一段时间全都跑掉了。这就反应出来，这个一线主管的带队伍能力、管人的能力确实是一个短板。然后他就问我一个问题，他说：
“你看我们也做了这么多的培训，你觉得我们的问题到底出在哪里？怎么样去改善这个培训的效果？”
关于这个问题，我想说的就是，现在关于这个领导力各个方面的培训是非常多的，但实际上就我自己的体会，包括我观察到的身边的一些朋友、我观察到的一些客户的企业来看呢，管理者需要的是一些非常朴素的管理的方法和技能，而不是太多高大上的东西。
我在几次培训当中，包括在招行招银大学给他们的人力资源条线的朋友讲课时，我也会刁难他们一下，我说：你们做太多的领导力，我认为效果不会太好，其实很多管理者的需求是非常朴素的：
他们需要解决的是一些最基本的管理技能的问题，包括比如说怎么样来设立目标，怎么样把这个任务有效地布置下去，怎么样在过程当中给员工反馈，表现不好的员工，我怎么去跟他谈、去改变他的行为等。像这样一些最基本的管理的动作，对于管理者提高他的工作有效性来说是非常重要的。所以，我们在做培训的时候，一个非常重要、要把握住的问题就是：培训不是越多越好，而是你要能够抓住他的一些朴素的痛点，或者刚需吧，然后通过有效的训练方式来解决这个问题。
关于培训的有效性的问题，我今天就不展开来说了，在这里我想着重强调的一点就是，你可能要去反思一下：“我们整个训练的内容是不是能够围绕他的刚需和痛点？”领导力当然也非常重要，尤其对一些公司的一把手或者高管层来说的话，你的这种共启愿景、驱动变革、使众人行、激励人心等这些当然非常重要，但我想对于绝大部分的管理者来说，一些基础技能的提升、基本功的训练最关键。所以当时跟这个董事长交流的时候，他也特别有感触，他说其实不光是我们的一线主管，我们的中层甚至高管层都应该重新去做这个管理基本功的训练，提高这个基本的管理技能。我还谈到，我们会发现，做一个管理者的话，你能够把任务有效地说清楚、布置下去都是特别难的。然后这个董事长也频频点头，说：“对对对！我也特别深刻的感受到了这一点！“我想，其实这就是一个公司的高管或者一个公司的一把手的一个心声吧，这是我们谈到的第二点，能力提升。
我们怎么样能够去激发他的意愿，让他更好地培养人才、带好自己的团队。在这个方面，我觉得一方面当然是文化的牵引，但另外一个方面也是比较重要的，就是绩效管理的指挥棒——我们怎么样通过绩效的评价来去牵引大家关注在人才管理方面的投入。
比如说我经常举的例子是，曾经有一个外企的朋友跟我说，他们公司在这个经理人带队伍、提高员工的敬业度方面的权重达到了50%，当然这个是非常高的了。我们可以看到像万科这样的公司，他们在团队敬业度，包括后备人才培养方面，设置的权重都是不低于10%的，就是说在“人”的管理方面至少有20%甚至30%的权重来对一线公司的总经理进行评价，来牵引他们更好地来关注这个方面的工作。
不过要能够去评价“人”的管理这个方面的绩效，有一个比较大的难题就是，你的管理工作要能跟得上。比如说，你要做员工敬业度的评价，那你要有相应的员工敬业度评价的工具；你要去评价关键岗位人才的流失率，你要首先界定你的关健岗位，这也是一个重要的基础。以上这些是第三个方面。
第四个方面就是体系的支持。我们怎么样把对“人”的管理固化到管理者的日常工作当中去，这也是非常关键的。我还举个例子，比如万科，他们在2000年的时候推盖洛普的Q12，有一段时间这个Q12的调研结果就是他们管理层年终述职的三大内容之一。也就是说，你要能够去回顾一下你过去一年Q12这个员工敬业度的评价结果，然后要分析不足，再找出明年改善的措施。再比如我们的另一家客户，广州的越秀集团，这是一家非常优秀的国有企业，业绩非常好，他们在领导力发展、人才盘点这些方面做的也都是非常好的。他们的人才盘点已经变成一个固化的工作，到了阶段性的时间，管理者就要去做下属的人才盘点，像这些措施的话都是有助于推动管理者更好地去关注“管人带队伍”这方面的意愿。
在你所在的公司，管理者在“管人带队伍”的意识和能力方面，如果满分是十分的话，你会给他们打多少分？
为了去改变这样一个现状（假如说你觉得这个现状有很大的改善空间的话），你觉得从哪个角度来切入相对来说是可行的，怎么样可以更有效地推动这个工作？我想这个事情应该会成为大家2017年的一个工作重心，因为这是改变我们整个人力资源管理成效的一个关键点。以上是我想跟大家分享的第一个部分：
业务领导者的人力资源管理。
二、人力资源部门的人力资源管理
下面我们来谈另外一个部分。我把“一把手的人力资源管理”放在最后面来讲，我们先讲一讲简单的部分，不要一上来就挑战最难的。现在讲一讲“人力资源部门的人力资源管理”，怎么样能够有效地改善？事实上，从2013年写《HR转型突破》到现在，我们HR转型突破中心研究的一个核心问题就是在我们今天探讨的主题之下的一个子命题——为什么人力资源部门变得越来越专业了，但是企业的人力资源工作却依然没有太大的变化和起色？
探讨这个问题呢，再往下分解就是，“人力资源部门的人力资源管理”可以分成两个部分：人力资源战略规划，或者说人力资源部门怎么样把自己的工作重心能够更好地跟战略和业务结合起来。问题说到这里呢，心情还是有点儿沉重。虽然每一次我都说，大家不要执着于这个“三支柱”，但现在看来，越来越多的企业对这个“三支柱”的兴趣是越来越浓……回头我们会解析这个问题，我们还是先说一下前面说的这个鱼骨图。如果要把“人力资源部的人力资源管理”进行分解的话，我们要从上面说的两方面进行分解。第一个，先谈一谈人力资源的战略规划。如何做出一份高质量的人力资源战略规划，再细分的话又有两个关键点。
（1）我们怎么样能够去敏锐地捕捉公司的业务和组织的变化，让人力资源的重点工作跟它匹配起来。这是一个非常重要的问题。
首先我们要能够去捕捉企业的变化。因为业务的变化一定是每年都会有的，有的可能会剧烈一些，有的可能会平缓一些，只有当我们能够捕捉到这些变化，才能够抓住一些战略性的机会。这里面我觉得有几个方面的变化需要关注，它们背后都蕴含着大量的组织和人才建设的需求。
第一个方面就是公司的产品发生了变化。
我举个例子，比如IBM，其实IBM在上个世纪93年、94年那时候整个公司濒于崩溃，两年连续亏损将近一百亿美金。然后郭士纳上任以后对公司做了一个整体性的战略定位的调整。这个调整就是从原来的“卖产品”到“卖整体的IT解决方案”。因为他的很多大客户都认为，卖产品很容易，但是这些产品的整合、软件的整合很难，所以希望有一个公司能够提供完整的IT解决方案。
郭士纳就发现，那就发现其实IBM是全世界范围内少数的两三家能够提供完整IT解决方案的公司之一，所以他们就做了这样一个转变。那么这就意味着IBM为客户提供的产品和服务发生了变化，而这个变化传导到整个公司的话，很显然有一个岗位的人员能力的要求跟以前比是截然不同的，这就是他们的客户经理：卖产品的销售能力，跟卖解决方案的销售能力是完全不一样的。
所以他们就邀请了一干专家来研究“解决方案”的销售流程，做了最佳实践的萃取和提炼标准化，然后围绕这个流程设计了一个培养项目来提高大家的“解决方案”的销售能力。
这就是一个典型的例子，当公司的业务或者产品和服务发生了变化以后，我们要能够去思考在这个变化背后，对我们的组织和人才建设提出了哪样的要求。 第二个方面就是客户的群体发生了变化。当客户发生了变化以后，对我们来说也会有一些新的要求，最重要的一点可能还是对我们一线的销售会提出一些新的需求。当然这里面还会有各种各样的情况。我举两个例子。
我们在做培训的时候有一个朋友谈到，他们是做服装的，后来专卖店的定位发生了一些调整。原来是做普通款，现在做的是高端产品。那很显然，这个产品变化本身所带来的一个问题就是客户的变化。这跟IBM不同，IBM的产品改变了，但它面对的主要客户还是一些大企业的首席信息官。但在这个例子当中，他们的客户就变成了新的消费群体，那么跟这个群体打交道所需要的能力，对店员来说很显然就是不太一样的了。所以后来这位朋友反思说：“其实我们在这个店员的相关能力的提升方面做的是不够啊，他们可能还是用原来的对待客户的方式来对待新的客户，那很显然就是有问题的。”
另外还有一个变化可能是客户的需求发生了变化。例如前段时间在银川的一家企业做研讨，他们的客户原来的订单周期是三个月，现在的订单周期变成了一个月，这就意味着客户的需求发生了很大的变化。那么这个变化倒推到人力资源、倒推到我们组织的工作当中，我们就会发现：
首先，怎么样去加强跨部门的协同？原来的设计周期可能都得要一个月，而现在客户的订单周期总共只给你一个月，那你应该怎么办？然后，对销售员的考核也要发生调整。
我们研讨以后认为，销售员要尽可能地去卖标准化的产品。那如果你的考核机制不去做牵引的话，他们可能就会盲目地答应客户的需求，因为他如果是按照销售额去提取奖金，那就会产生这样一个倾向，所以你要做调整，等等。
这些变化就是人力资源工作的机会点。这是第二个方面，就是客户或者客户需求发生了变化。 第三个方面就是组织的地域或者组织的规模发生了变化。就比如组织扩张带来的需求吧，有的公司原来在一个城市变成在多个城市，要进入到不同的区域、甚至进入到不同的国家去。然后我们要设立总部，马上就会产生总部的定位问题，如何定位来避免总部走向官僚主义，跟一线公司怎么样去协同等等。这个组织的形态发生变化以后、层级发生变化以后，这里面就会有大量的组织和人员建设的需求。
另外一个是公司整体的业务发生了变化，比如说原来的主营业务之外又开辟了一些新业务，那么这个新业务产生以后，在企业当中会面临几个问题：要厘清楚新业务跟老业务间的关系，包括怎么样来为新业务配备合适的人才，原来的老人可能不懂新业务怎么办，如果从外部招聘人员，空降兵短时间不能够融入组织又怎么办？
今年上半年我们跟万科合作的一个组织和商业模式创新的项目就面临这个问题。万科本身也在不断的探索，从原来的住宅变成城市发展配套服务商，那么他们的很多城市公司也都非常愿意去尝试、去开展一些新业务，那么新业务就会发现，老业务的人员过来做新业务，因为对新业务不熟，可能做不起来；从外面招聘的一些人员对新业务熟，但是他在原来组织当中没有人员基础，没有群众基础，所以他调动资源调动不起来，这也不行，那你怎么去解决这个问题？这是很关键的。
还有一个就是，很多企业还是会用一些老业务的管理和评价的方式去对待新业务。其实你在做一些创新业务时，你不可能一上来就能够想清楚它能够贡献多少利润、做多大规模。那你这时候怎么去评价它？北方有一家特别大的集团，我跟他们沟通这个问题。他们说，我们有的业务板块的目标定到说五年以内规模要进入一线梯队，但是公司拼命考核我们的利润，因为对成熟业务都是这样考核的。我说，那这个肯定就是你们的问题啊，你们想要的跟你们考核的是不一致的，最后你想实现你这个业务目标，很显然会困难重重。这就是说，如果公司又开展了新业务，那么怎么样才能够去培育和发展这些新业务，对我们的组织、对我们的绩效和人才管理又会产生哪些新的挑战。
最后一点就是，组织快速扩张时对人员能力提升的需求。比如说快速扩张时，后备梯队的建设、人才的招揽、包括空降兵的融入等等这些方面，其实在企业当中都是会面临很多的挑战的。
所以，这是我们要考虑的，我们要敏锐地去分析，明年或者说2017年公司跟2016年最大的变化在哪里，然后我们围绕这个变化去思考我们人力资源部门的工作，重心或者关键的议题是在哪里。这样，我们才能够把握住业务的需求和关键点，让人力资源部的工作更好地贴近业务、贴近战略。
这是我想跟大家说的做人力资源规划时的第一个关键点，就是你首先不要想我们应该干什么，先看一看组织今年跟去年最大的变化体现在哪里，以它作为源头来分析我们人力资源部工作的议题。
（2）找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。我在海尔有过一次培训交流，结束时一位人力资源副总经理提出一个问题说：“张首席对我们的工作不是特别满意，因为我们的指标定完以后，到考核的时候，业绩好，我们的分也还不错，业绩不好呢，我们的分还比较高。所以张首席觉得我们的工作没有跟业务紧密地结合起来。”那么怎么来解决这个问题？他说，他们也考虑把这个指标做个调整，将60%的权重全放给那些公司级的经营指标，这样的话就能够跟业务一样忽上忽下了。但他自己也觉得，这个可能是治标不治本。
其实我想，从公司角度的话，真正的需求是人力资源工作怎么样更有力地去支撑公司的业务和战略，驱动这个战略目标的实现，这是很多企业非常头疼的一个问题。所以，我们就要找到从人力资源工作到战略的关键逻辑。
这个逻辑是有的。讲到这，我们在去年的时候翻译了很多本非常经典的书，包括从讲组织创新和变革的《无边界组织》到最新的《ATD人才管理手册》，到描述未来工作趋势和挑战的《未来的工作》，再有就是我们要说的《重新定义人才》。这本书的逻辑非常简单，就是你要想人力资源工作能够更有力，你就不能撒胡椒面，要能够找到一些驱动战略执行的关键点。
这个关键点是什么呢？
关键点就是我们要识别出我们公司关键的成功要素或者战略性的能力，然后基于这个战略性能力，识别出我们的关键性岗位。
一个例子就是经常讲的这个华为的“少将连长”。 2013年，任正非先生在参加市场部大会的时候提出了“少将连长”这个概念。这个背景是这样的：
2008年华为的体系建的已经是非常好了，华为这时就提出要授权一线。授权一线持续了五六年的时间，到了2014年的时候就发现，公司业务最重要的一个快速增长点是软件和服务业务的增长，原来的硬件业务的增长已经放缓甚至是趋于负增长了。那么软件和服务业务都是以项目的方式来交付的，而当年华为运作了9000多个项目，项目管理的水平是参差不齐的。很多海外办事处下面挂了很多个项目，管理幅度已经过宽了。一线的同事也提了一个需求，就是我们公司是以奋斗者为本，我们希望公司能够划小经营单位、为我们提供更强的激励，我们做的好，我们希望能够分享到更多的成果。
在这个基础之上，华为就提出一个组织变革的方向，就是打造以项目为中心的眼镜蛇式组织。前端小型化、特种部队化；后端网络化，能够有效地整合资源、敏捷地支持前端。这个其实也是效仿了美军的作战方式。我们看到美军现在的作战其实很少大规模作战，都是特种小分队去克服一个个具体的难题和项目这种模式。
那么在这个模式之下，任正非就非常敏锐地发现了一个问题，这个问题就是：项目经理，就是一线的这个主管、指挥官就变得非常重要。任正非的讲话里面谈到，在过去传统的管理金字塔这个框架之下，这个一线主管是个非常不起眼的职位，但是在今天我们业务增长的逻辑之下，在今天的这个情景之下，他们面对的是客户的CEO和高管团队，要解决的是一些非常困难的问题。所以，这个岗位的人员配置，必须要加强，通过人才的加强来去推动我们整个组织变革目标的实现。这是他提出少将连长的一个非常重要的逻辑。在这个基础之上，华为甚至、我看他最新一次讲话谈到要在这个岗位上打破原来以岗定薪这个传统方式，就是要通过激励的手段吸引更多的资深管理者愿意到一线去担任这个项目负责人这个职位。
所以这就是一个非常典型的例子。
我们要找到驱动业务发展和组织变革成功的关键点，还包括我们讲了很多次的、大家可能都比较熟悉的“迪斯尼的清洁工”的例子。为什么迪斯尼对清洁工那么重视？他们对清洁工的培训做的是非常细致的。我看到一个报道说，打扫卫生的那个扫帚都是有三种类型的，不同的扫帚适用不同的情况。还包括要特别培训他们拍照的技巧，要掌握十几种高级相机的使用。这个对大多数的清洁工来都是匪夷所思的，那为什么他们要做这个工作呢？就是因为他们看到，他们自己的战略性能力就是打造独一无二的游客体验，而游客在游园过程当中，对接触点的体验好坏，对于他整个的满意度、体验的话是非常有影响的。那游客在整个游园的过程当中，清洁工就是他们经常求助的对象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，还包括拍照啊等等各个方面。所以迪斯尼敏锐地发现，如果能够去打造一支能够提升客户体验的清洁工队伍，对于它的整个核心能力的建设是非常关键的。
这就是我们谈到的一个关键问题：
第一步，你要能够识别你的公司成功的一些战略性的能力、关键成功要素；第二步，然后基于这个关键成功要素识别出你的关键岗位；第三步，再基于这个关键岗位来盘点一下你现有的关键岗位上的人员，他们的岗位胜任度是怎么样的？然后要做一些必要的人员的调整，包括培训发展；
第四步，在这个基础之上还有一个非常重要的工作就是：要针对这些关键岗位和关键人才采取一个差异化的或者倾斜式的激励政策，让这些为公司做出贡献的人员得到相应的回报。
我们可以看到好多公司的奖励政策其实是在逼迫优秀员工离职，因为过于强调内部公平会让很多真正优秀的员工感觉到不公平。这是一个在很多企业非常常见的问题。在这个逻辑之下，第五步就是我们要重新设定我们人力资源部门的评价指标。我们要把重心放在我们是不是为关键岗位尽快地补充到了优秀的人才、关键岗位空缺率是怎么样的、这些岗位上人员的胜任度是怎么样的等等这些方面。杠杆点上的这些人才队伍的建设对于企业的成败来说是更加重要。
这五个步骤归纳为SHARP模型，因为时间关系我只能这样简单的来说一说。如果有兴趣的朋友，可以买一下这本书，然后仔细的研究一下。这本书的理念、框架和案例都是非常非常棒，而且是非常非常多的优秀企业人力资源管理升级从1.0到2.0版最关键的一个路径就是：我们要识别我们的关键岗位，加强关键岗位的人才的管理。这是我们谈到的人力资源工作提高有效性的两个部分：第一个部分就是战略规划。人力资源的战略规划，或者你的工作重心，怎么样能够去更有力地支撑公司的业务？这里面有两个关键点：
（1）我们要能够敏锐地把握到公司跟往常的在客户产品组织业务和人员方面的变；
（2）利用SHARP模型来去识别和管理好我们的关健岗位和关键人才。
第二个部分就是HR职能的建设。
关于这个职能的建设，现在大家关注的一个核心就是三支柱。对于三支柱这个问题，我想我的观点依然是非常明确的。就是，在今天来说，绝大部分的中国企业都不应该把三支柱作为你人力资源职能建设的一个核心。但是有的企业，像华润置地，我给他们做培训的时候，他们也谈到一个问题：逐步探索，在大区层面建立共享中心，把一些基础性的事务工作能够管理起来，这个是非常好的。我觉得这是一个非常明确的方向，就是我们希望能够把基础的工作，通过更有效的方式管理起来，从而让HR团队腾出更多的时间去关注业务，关注客户的需求。但是好多企业对三支柱的理解并没有这么清晰的一个思路。
我想跟很多企业说的一个事实是三支柱在好多公司的实施只有两种最常见的结果：
一种是失败，又撤回到原来的模式；另外一种做完了以后感觉是鸡肋，弃之可惜嚼之无味。因为三支柱的实施会有很多的难题。我今天也不是重点讲这个问题只是提醒大家，按照佛学的说法就是著相，不要老是执迷外在的形式，它不是最关键的。最关键的一个重点就是我们怎么样让全体HR的同事们都具备业务伙伴的意识和能力。让大家都能够更好的去理解客户的需求包括更好地理解和了解业务。我想这个可能对于整个人力资源部门的能力打造来说，比做一个形式更重要也更有价值。当然HR职能建设还有一个问题就是HR管理团队。尤其是规模比较大的部门，我们的人力资源总监包括人力资源部门的经理，或者通俗一点说就是HR部门的一把手是不是具备战略型业务伙伴的意识和能力？这个是最关键的。我今天这个分享讲完了以后可能会让我得罪一些HR的朋友和老板，因为矛头会针对大家，但这个确实也是实在话。一个人力资源部门能不能够成为业务伙伴其实还是取决于领头羊的作用，人力资源部门的负责人想要成为业务伙伴，HRBP，其实还是取决于三大类能力的修炼吧！
就是我们的专业能力、专业工具和方法。我原来写这个《HR转型突破》的时候觉得很多HR是有专业但是可能会需要避免掉进这个专业的深井里面去。但这几年下来以后我觉得无论从一些顶尖的企业还是到一些快速成长的企业，HR部门最大的一个短板就是不专业。这是我看到的一个非常普遍的一个现象。所以这是一个我们要去共同提高的一点：当时，陈伟兄还没有离开万科到滴滴之前，在深圳做过一次论坛，当时他是访谈人，我们几位是嘉宾，来谈这个问题。他就问我们说：你们认为HR部门独一无二的价值是什么？因为我们很多的工作其实别的部门都能干，例如发工资，财务能干；解决纠纷，法律部门能干。 我个人的见解是我觉得我们最重要的一个立身之本就是我们是方法论的专家。我们要在人的管理的各个方面，选育用留各个方面，掌握一些行之有效的工具和方法。然后通过这些工具方法帮助或者协助直线经理更好地去完成人力资源管理的工作。现在好多公司都会有一个非人的说法，说人力资源管理不仅仅是直线经理的事儿，而是应该各个部门都配合。这个说法其实是错误的。应该倒过来说，就是人力资源工作，业务部门要能够把它做好，但也不仅仅是业务部门的事儿，人力资源部门要协助大家更好的去带好团队。于是人力资源部门的一个角色就是你要通过找一些专业的工具和方法为业务领导者们提供有效的帮助，协助他们更高效的去领带好他们的下属。
这是HR的部分，这个部分要拆开的话就比较多了。我今天就不展开来说了。我们本来是希望写一本书把HR胜任力的关键要素做一个细分，包括推荐一些学习资源。这个事儿可能在其他的时间，我们再作探讨。我记得之前在读书会群里面也做过一次分享做过一些细分，如果有兴趣的朋友你可以再去查一下。
就是对业务的理解。这个对业务的理解我也把它分了几个层次。首先，你还是要了解公司基本的流程，各个部门的职能包括一些关键岗位的职责等等，这些基本的东西。其次，是能够去了解公司运营方面的一些情况。最后，是了解我们的行业和发展的趋势。这是一个循序渐进的过程。反正我看到很多朋友，我感觉大家其实对业务部门，具体的工作、目标、工作流程包括流程里面的关键点等等，了解程度可提升的空间还是非常非常大的。所以这是B的部分吧。就是怎么样能够形成有效的影响力，更好的跟业务部门配合起来？某些关键的工作能够赢得他们的重视和参与，一起来推动这些工作。这里包括建立信任的能力，建立关系的能力包括能够更好的影响他们说服他们的能力等等。我想我们每一个朋友都可以从这三个角度去审视一下自己，我们在专业能力、在B的部分：业务的敏锐度和理解力、在P的部分：这种伙伴和影响力方面。目前是个什么情况？我们怎么样才能更好的改善和提升？所以这是我想跟大家分享的第二个部分，就是HR的人力资源管理。
下面两个关键点：第一个，我们听大家来把握住整个公司的核心的变化。第二个，是利用这个SHARP模型来去抓住关键岗位增强关键岗位的人才的管理。能够提高人力资源管理的力度。
下面两个观点：第一个观点，就是三支柱模型不是最关键的，最关键的是提高全体小伙伴的这个业务导向的业务伙伴的这个思维和能力。第二个观点，就是HR的领头羊要能够真正的具备战略性业务伙伴的意识和能力带领整个团队更好地去支持支撑和服务业务。
三、“一把手”的人力资源管理
在探讨这个问题之前，我想其实HR部门跟业务部门跟老板之间不要形成一个互相抱怨的关系！之前凯洛格的王成兄有次跟我交流，他的一句话对我的触动还是挺大的，他说老板当然都是有缺点，如果老板没有缺点还需要我们干什么呢？我觉得说的特别对。所以我之前也写了一篇文章就是《HR如何走进老板的心智》。如果有兴趣的朋友你可以在我们公众号回复搜索两个字，加一个空格，然后加心智两个字，你会查到这篇文章。开篇我就谈到一个观点，老板都是歪瓜裂枣。后来有很多董事长还转发了这篇文章，说这篇文章写的特别好。我想可能也都是一些心智非常宽的董事长，他们也能够坦然的接受这样一个事实。
所以我想我们其实更多的是希望，可能在群里面也会有一些是企业的高管层包括这个一把手。我们这个HR的负责人也能够理解老板或者一把手的人力资源管理也是非常关键的。因为最近跟民营企业的董事长打交道比较多，假如说，假设啊，听众都是企业的老板，那我来从这个角度来谈一谈我对这个问题的认实。
其实任何一个企业的人才队伍的建设都是一个非常有挑战的问题而且是一个永恒的挑战吧。因为公司不断的发展总是需要更多的人才。但要解决这个问题确实比较难。这个难的不在方法上。首先，我觉得第一是老板本身要能够厘清三个关系：1. 自己跟这个公司的关系；2. 跟下属团队的关系；3. 跟人力资源部门的关系。
其实企业从创立的第一天开始，可能就会离开老板。就像龙应台写一本书叫《孩子你慢慢来》，这里边谈到一个问题就是孩子从出生的第一天开始，他毕竟就要离开你才能够慢慢去长大。从老板来说的话也是这样，这个企业创办了以后，它就不是你个人的私人财产了。它是一个社会型的组织，它的运作是有它的客观规律的不是以老板个人的喜好来转移的。所以老板千万不要有一种大家长的心态。德鲁克老先生当时在分析通用汽车和福特汽车竞争的时候就谈到一个问题说。福特汽车当时之所以有一段时间的沉沦。很大一个问题的话就是老福特认为这就是我自己的家产。然后派秘密特工，而不是管理层，去监控整个公司的运转。包括他很行生动的说时不时会把一些人的工资给他降一降，来提醒他们说我才是公司的老板，你们要听我的，要我说了算。那这些做法其实都是妨碍他去建立一支真正的管理者队伍。另外一个方面，通用汽车的斯隆就打造了一支职业经理人队伍来推动通用汽车的快速的发展。所以德鲁克认为，其实从老板的角度，你要能够厘清你跟这个企业的关系，它不是你的一个家产而是你是他的一个核心的贡献者，只有这样的话你才能够有效地推动这个公司更好地往前走。在做出决策的时候，才能够更放得开，更坦然，更客观。包括稻盛和夫自传里面谈到一个问题说，他们刚创业的时候有很多员工找他来加工资闹罢工，闹了三天三夜。最后他把这个事情终于摆平了。
摆平之后，他自己做了一个反思：其实我之前一直认为公司就是我实现技术梦想的一个工具。但是我没有想到其实每一个员工到了公司以后都是有自己的诉求的。他们也希望在公司这个平台上面发展，也能够实现他们生活各个方面的一些要求和追求。所以他说：我可能要转变我的想法以追求全体员工的幸福和成功作为我们公司的一个宗旨。我想这其实就是一个顿悟。他是能够意识到这样一个关系的转变，这对于整个京瓷后期的管理来说是一个非常重要的基础。
德鲁克关于这一点说的是非常清楚的。他说其实一个优秀的领导者应该要清醒地认识到，你跟下属之间就是一个平等的合作伙伴的关系。他就是你的合作伙伴。这一点大家觉得对我们中国的企业来说难不难？特别特别的难，因为中国传统的统治思想就是尊卑有别，要改变是非常非常艰难的。这是为什么今天我们很多的企业在做这个扁平化的时候，形似神不似。因为扁平的本身最核心的两个精髓：第一是平等；第二是契约精神。老板在这个方面是很难做到这一点的，为什么？比如说，郭德纲跟他的徒弟曹云金闹掰了是吧！后来六神磊磊写了一篇文章写的特别好，因为师徒之间也摆不平这种合作的关系，师傅总觉得你就是我的人，所以就不允许有一些冲突和分歧的发生。
关于这个问题，肖知兴教授有一本书我特别强烈的推荐给大家。肖教授可能是对中国式管理组织的解析最犀利的一位教授，学贯中西，知识非常渊博，而且写的文字穿透力非常强。这本书是他十年之前写的，但是今天读来依然是非常的震撼，很有启发，书名叫《中国人为什么组织不起来》。
书里面就谈到了一个问题，包括肖教授最新写的一篇文章也提到这一问题，说的很对，他说其实很多老板都不太愿意跟下属一对一的好好聊一聊，为什么呢？有一些老板还是有一种等级的观念在作祟，我跟你一个一个谈，不就意味着大家是平等的吗？那实际上我不能接受这一点，所以我不喜欢跟你一对一的去做这个交流。这个分析其实还是很传神的。
老板有时候其实也是一种偷懒的心态吧。总觉得把很多问题扔给人力资源部门，人力资源部门就能做好。实际上有很多工作是老板必须要自己做，人力资源部门是没法去替代的，比如说像这个企业文化的建设。我记得当时华为的企业文化，华为基本法，最后任正非还是对专家的稿件不满意，自己在办公室里面逐字逐句地去改，改出一个自己比较满意的版本，其实这就是一个事实：在这些工作当中，企业文化也好、高管团队的塑造也好、班子的建设也好、公司最基本鼓励原则的确定也好，这些东西是老板必须要自己确定下来。像华为的以奋斗者为本，全中国没有一个公司是这样提的。为什么？因为这个必须要出自老板自己的一些想法。这个说多了啊，其实我还是想强调一点，我说这些问题，并不是代表要让大家拿这个尺子去衡量自己的老板、然后挑自己老板的毛病。因为最近跟很多企业的董事长有些交流，我说这些问题是希望大家能够看到，我们很多企业要改善，难度是比较大的。刚才谈到的、尤其是前两个方面的关系，企业家跟组织的关系，企业家跟自己的下属团队的关系，这个要转变、要调整的话，其实只有当老板自己的心智能够发生变化时，才能够做到这一点。这里还是要说一下，最近因为跟领教工坊的组员、各位兄台交流的比较多，领教工坊的这个“发而不中，反求诸己”的理念实在是太好了，也帮助很多的企业家转变了自己的心智，效果是非常明显。但从另外一个方面来说，绝大部分的企业老板在这个方面的转变还是有很长的路要走。这个方面如果不变化的话，我们在人才队伍的建设、在管理队伍的建设、在整个公司的的人才投入这些方面可能都缺乏一个坚实的基础。
这是我想说的第一个方面，厘清三个关系。
讲到思维，现在很多企业都说我们要引进人才，但是这里面真正引进的到底是人才、还是引进或者利用的人才的创造力，这可能是需要思考的一个问题。在一百多年以前，老福特当时说了一句话，代表那个时代对人和管理的认知。他说：“我只想雇用一双手，但是我却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。”这个人啊太复杂了！其实我只需要他能够像机器一样运转就行了，但是还需要去做他的思想工作啊、调动他的积极性啊、等等，非常复杂。当时对人的一个认知就是：上级决策、下级执行，就像一个机器一样，不需要你动脑筋。二战以后，日本企业超过了美国，后来松下幸之助在接受采访时谈到：“在你们美国人的观念当中，你们认为经理负责决策、员工负责执行。我们的成功在于我们超越了这一点，我们认为每一个员工都是有智慧的。一个组织要想能够成就卓越，就必须调动和利用每一个员工的智慧。”所以我们可以看到像丰田的工夫提案制、丰田的品管圈等等，其实看起来非常小的动作，但是每年能够给公司节约或者创造的价值都是以数亿美金来计算的。
这是第二个阶段吧，就是开始注重激发员工的智慧和利用员工的智慧。丰田甚至把员工智慧的浪费定义为第八大浪费。
然后到了最新的阶段，像谷歌这样的公司就说，如果你问一个公司的高管最重要的事情是什么，他们可能回答你的是“要能够去制定战略”，但对我们谷歌来说，我们认为高管最重的事情是找到最顶尖的人才。我想这个算是3.0吧。就是从1.0的雇用一双手，到2.0的让大家能够贡献智慧，到3.0的话就是高管最重要的事情就是找到最优秀的人才。这反映了人力资源管理的一些变化，这个变化就是：人才在组织当中的重要性变得越来越高。所以我们现在在想想那句老话：经营企业就是经营人才。我想大家会有一些不同的认知和感受。
虽然很多企业说自己需要人才，愿意大力引进人才，但如果老板还是一种“控制”的思维，还是把人当人手的思维，其实你是很难真正地引进优秀的人才，包括能够用好他、留住他。所以，我想，第二种思维的转变就是：我们确实要把人才的创造力激发、优秀人才的引进、通过激发优秀人才的创造力来驱动公司的成功、达到一个双赢的结果作为一个非常重要的理念吧。这也是为什么万科在做事业合伙人的时候提出一个口号说，激发知识资本的创造力是这个时代最大的风口，是比互联网思维更大的一个风口。这个是对人才的一种真正的完整的认识。
以上是我想说的第二点：老板可能要审视自己的思维：你对人才真正是怎么看的。
刚才我谈到了要厘清关系、转变思维，第三个方面就是掌握方法、提高技能。这也是去年一年中我在招行、国网、还有科瑞那样的很多细分行业的领先民企，给他们的董事长、总经理和高管层所做的一个课程和工作坊，也就是《人才经营突破》。这里面我谈到了三个方面的内容：124。是指在这个人才越来越重要的时代，很多公司的管理层都有一个普遍的短板——人事决策能力：怎么样能够去更好地识别人才、用好人才。这里面有一个数据就是企业制定的人才事决策中有效的概率只有三分之一左右，也就是说三个人事决策，只有一个是比较满意的，另外两个可能是差强人意甚至是完全失败的。那这个用人如果失败以后，后面的很多工作，大家可想而知啊！关于这一点，也是德鲁克老先生在近距离接触斯隆的过程中所获得一个最大的启示。
德鲁克老先生给《哈佛商业评论》写了很多篇的文章，只有一篇文章是专门谈“人”的管理的。标题就是“如何做好人事决策”。在这篇文章里，他谈到一个问题，就是：“人事决策是一个组织当中最最重要的决策，也是最难做好的决策。”
当时他在观察斯隆和高管团队的工作时发现，他们用了三四个小时的时间来讨论一个一线的库房主管这个职位的人员任命。结束以后，他就很不理解地追着斯隆先生说：“你们这么多的高管人员花这么长的时间讨论这么小的一个职位是一个很大的浪费。”结果他被斯隆狠狠地教训了一顿，斯隆说：“你这个观点是完全错误的，如果不能够在前面花更多的时间把这个人很好地评估和选好的话，后面你可能要投入十几倍、几十倍的时间去收拾这个烂摊子，我们怎么可能有那么多的时间呢？”
后来德鲁克发现，企业在人事决策方面的成效是非常低的。我想，其实这也是我们今天很多民企在这个方面非常典型的一个现象。比如说，大家可能都看到了空降兵的任用，失败的比率可能达到80%以上，那么这里面有没有选人、人事决策方面的问题？很显然，绝大部分的问题都是出现的这个环节。
这是我想谈到的一项技能：提高人事决策能力。
（1）第一个重点就是干部队伍建设。所有的工作，干部队伍其实都是一个枢纽。我在各个场合、包括给很多企业、提供一些服务的过程中也都谈到这一点：干部队伍建设成了，你整个公司的执行力、包括你的团队、凝聚力和敬业度也就都能够上去了。
我们可以看到华为，去年的《以奋斗者为本》这本书有五分之三的篇幅都在谈华为的干部管理。黄卫伟教授也谈到说，干部管理是华为花心力最多的部分，而且到今天的话也还是有很多的挑战和不满意的地方。干部队伍的建设，对于企业来说是重中之重，但是很多企业并没有能够真正地重视这个问题。这里面就包括：
我们怎么样去确定优秀干部的标准，怎么样更好地去选拔出这些符合公司要求的干部，怎么样去有效地培养他们，怎么样更好地激励他们，怎么样在这个过程当中保持组织的活力，等等。
这个部分我就没时间展开了，大家如果有兴趣可以再认真地阅读一下华为出版的《以奋斗者为本》这本书。我还是强烈推荐华为的《以奋斗者为本》和《以客户为中心》这两本书。万科的郁亮今年被《哈佛商业评论》评为中国十大CEO，我记得当时他接受采访时就说“我最近就看两本书”，就是这两本书。这个是华为这么多年经验的积累，非常适合老板、包括公司的高管来阅读和和体会的。
刚才所说的这个方面就是干部队伍的建设。我今天接触的很多优秀的企业、行业的领先的企业都在着力去做这个工作。
（2）第二个重点就是关键人才运营。
前段时间华为选了两千高级专家出征海外，大家可以看到任正非做的那个动员，说：我们错过了语音时代和数据时代，现在这个成像时代，我们不能再错过了，这方面有很多的技术需要突破，我们已经等不及到几个学校里面招一些大学生、再培养他做这个事情了，我们必须要从现有的这个研发中心当中挑选出两千名优秀的人来，把他们投放到世界各地，让他们在战场上面去通过项目磨练来取得这个技术的研发和突破。
这是一个非常关键的逻辑，就是对企业来说，今天的人才已经是最最重要的资产，所以人才的配置对于企业的经营说就是最重要的一个资产的配置。而配置的原则也非常简单，就是要把最优质的资源配到最创造客户价值的地方。
我经常出差的时候发现，华为做了很多广告，包括那个欧洲的大型什么离子机还是什么，忘记了，但有一个印象很深，就是说：我们肯定不要把战略性的资源浪费在非战略性机会点上。在人才管理方面，关键人才的运营也是非常关键的。这当中，能不能够把最优秀的人才配到最关键的岗位上面，对于企业的成败来说、对企业的整个绩效来说影响是非常大的。
在这个方面，最关键的障碍会在什么地方呢？
我之前去长沙的一家公司，这家公司是在四五线城市做房地产的。四五线城市当时还不是招拍挂，是跟政府来谈，那么在这个跟政府协议协商的过程当中，这个空间就非常大，一个协议条款一左一右可能就是上千万的利润。后来我说那这个是你们价值创造的一个关键点，你们应该把最优秀的项目经理配置到这个环节。他们说：哎呀！不做这个分析不清楚，我们一分析发现我们做这个工作的人都是我们二三流的项目经理。那你们一流的项目经理到哪里去了呢？一流的项目经理都在忙着做项目。为什么呢？因为公司对项目经理的激励就是：你要想拿到比较多的奖金，你就要做一个项目，快速的销售并且实现回款，有回款有利润你的奖金会特别的高。所以大家都会忙着那个方向，根本就不会在乎这个工作，但这个工作对公司来说是最创造价值的一个环节。所以这是我们谈到的第二点，关键人才运营，我们有没有能够识别那些创造价值的关键岗位？然后把关键人才配置上去，来提升公司的价值创造，这也是一个非常关键的内容。我想作为公司的老板，干部队伍建设和关键人才运营，应该是我们的发力点。
人才就是我们怎么样内外并举去吸纳优秀人才包括加速内部人才的培养。外部人才的吸纳，其实有两个关键点：第一个，我们要能够去把好招聘的入口关。招聘的入口关是一个非常重要的改善点，对于任何企业任何阶段来说都是至关重要的。因为招不到合适的人，后面的工作都是事倍功半，但企业往往在这个环节投入是不够的，稀里糊涂的就把这个人给弄进来了。
第二个，空降兵的融合。我们招人很难，招到的人能够让他落地发挥他的作用更难。很多企业就因为在招人环节投入了很多的心力，但却没有足够重视人员融合的环节。
前面很多的招聘工作都会打了水漂。我推荐大家由我们HR转型突破中心参议院翻译的一本书就是ATD（原来是ASTD后来改名为ATD，美国最知名的一个人才发展的机构），他们有一本书叫《人才管理手册》。书里面对于这个人才的融合管理，有非常详细的案例，工具和方法。这个环节我跟中兴通讯、招行、包括很多的企业，在交流的时候大家都一致认为确实在这个环节做的是远远不够的。所以我们很多空降兵成功的概率只有10%-20%，这是一个大家跟我说的一个普遍数据。去年有二十几场的培训，参加的所有公司在回顾这个问题的时候都认为空降兵在自己公司留下来的只有10%-20%，其他人都走掉了。
相信这个数据达到100%是不太可能，但是要做到30%-40%的话也是有百分之一百的效能的提升对吧！所以融合这个环节真的是非常关键。人才加速发展这个部分也是有五六个障碍，今天我就不展开说了，如果有兴趣的朋友，回头找个时间单独谈一谈人才加速培养的问题。第二个部分，激励。激励的问题也非常有意思。激励问题其实目前比较大，我想大家可能要关注几个问题：第一个，我们怎么样真的通过目标管理并且把它更好的用于激励员工。今天我们谈OKR替代KPI这样一些话题。
其实背后都是对目标管理的一种误用或者是没有真正的把握目标管理的精髓。原惠普中国区的总裁孙振耀先生曾经写过一篇文章叫《知易行难的目标管理法》。我就发现，其实一些公司今天所谈到的很多概念，惠普都已经做的非常好了。惠普之道确实是值得所有企业学习的一种文化和组织的精神。我相信大家不会认为说惠普今天业绩出现了问题，惠普之道就没有价值了，肯定不会有这样一个非常粗浅的认知。直到今天，我认为所有的企业都应该认真的去好好研究一下惠普，是怎么样打造这种组织精神和文化，不仅自己的公司有一个持续的发展而且在企业界当中也建立一个新的标杆。
关于激励方面，现在企业都希望能够去激发员工的企业家精神。这也是我们为什么06年初写了《事业合伙人》这本书的一个原因。万科的做法包括做项目跟投，在公司层面做事业合伙人计划，其实都应对今天我们企业面对的一个挑战，就是职业经理人确实很多时候是不被很多老板所认可的，像柳传志先生，郭广昌先生，对职业经理人都是颇有微词。职业经理人最大的一个问题就是包赢不包输。公司赚钱的时候分享了很多，不赚钱的时候最多我拍屁股走人。
所以今天很多企业都希望用事业合伙人去替代职业经理人，希望通过一些机制去激发大家的创业和企业家精神。万科的做法就是从原来的共享，到现在的共担，共创，共享。具体做法因为时间关系我也不展开了。毛遂自荐一下，大家如果有兴趣可以读一下我写的《事业合伙人》，在第一章里面详细的介绍了万科事业合伙人的实践，包括公司层面的事业合伙人持股计划以及项目层面的跟投计划，他们是怎样通过这样一个计划能够让公司的核心人才跟公司的利益进一步的绑定在一起，同时激发这些核心人才的企业家精神。所以我想今天作为企业的老板应该关心的问题就是你招到了优秀的人才，你怎么能充分的激发他们的潜力和智慧，让他们为公司做出贡献？
第三个方面是文化。文化这个部分也非常有挑战。我先说两个挑战吧。今天组织文化的建立，我们不要谈愿景使命价值观那些还是比较大话题，我们先谈一个话题，就是说：这个企业怎么样让员工充分地感觉比较舒服或者说能够去、愿意去贡献他们的智慧，愿意去创新而不是墨守成规，而不是按部就班、而不是做一天和尚撞一天钟。那么要做到这一点，今天所有的中国企业面对的一个挑战就是，怎么样能够建立一种平等的文化。我最近跟很多民营企业打交道，实不相瞒，我在这里偷偷地说一说啊，就是我觉得大部分企业在这个方面的挑战都是非常大的。前面我们其实已经谈到了这个问题。很多老板其实是受我们中国传统文化的影响，很难按照平等的合作伙伴的这种视角去对待所有的员工。
前段时间我的一位朋友，也是我非常佩服的一位咨询的同行，他说他原来在惠普工作过，当时在办公室工作，没有固定的办公位。后来发现这办公室的座位上坐了一个人，他就把这个人赶走了。后来旁边的同事说，你胆子真大，你知不知道那是孙振耀？他吓了一跳，说：“啊，他是老板啊，我不知道，怎么办？”同事说：“没关系，在我们这边的话，大家确实都没有固定工位的。”这就是真正的惠普。今天有几个中国的企业能做到这一点？没有的。所以我们在很多企业都会发现，一方面我们强调创新，但另外一方面，我们公司的层级等级制度等级森严，而员工的话都被强调执行。还包括在讨论问题的时候一言堂，像这些问题其实都会压制一个公司的创新和员工智慧的发挥。
前面一段时间很多公司在推“组织的健康度”，我说其实对于老板来说，要衡量这个组织是不是健康，你有两个非常朴素的指标：第一个，有没有人愿意跟你说一些不好的消息；第二个，你提出意见的时候有没有人愿意提出一些不同的意见。你就拿这两个指标，想一想过去一个星期的工作和一个月的工作，你就知道你这个组织是不是健康。
这是一个非常重要的问题，对于老板来说是一个很大的挑战：你怎么样能够从自上而下的命令变成能够去平等地沟通、平等地协商，让员工充分去发挥他们的大脑、思考问题，去更好地承担起他们应该承担的责任。关于文化，有很多的话题，我就想说这一点。
最后一个是组织。组织也是很有意思的，有两个核心的挑战。第一个，怎么样打破等级的边界，真正地实现扁平化和效率的提升。第二个，怎么要打破部门的边界，让跨部门的协作更高效，让组织更高效地运转，让员工也觉得这个组织本身是能够支撑我更好地去实现一个更大的目标的。 第一个方面我经常举的一个例子是中兴通讯。中兴通讯梳理了管理的流程，发现绝大部分的流程都是要经过十个以上的节点，最后经过优化以后，大部分的流程从发起人到最后的审批不超过五个节点，最多五个节点。我想这也是一种扁平化。扁平化并不仅仅意味着说组织结构的扁平化，实际上这个审批流的缩短也是一种扁平化的手段。另外还有一个问题就是，很多企业的组织架构是一串一串的，就是说很多人的直接下属只有一个、两个的。这个也是导致组织层级不断增加的一个原因。像房多多说一个管理者最好要有十五个下属，像京东的刘强东说他们一个管理者最起码有七个下属，这样才能够避免组织越做层级越多。这个做法或者这个要求也是挺有道理的。
其实我觉得，我们每一个企业如果能够从上面这两个角度来审视一下，就是一个很大的进步了：我们的审批流有多长？我们有没有很多岗位就一个下属？这两个问题，我们怎么去缓解它们？
第二个方面是关于跨部门的协作。（叹气）这也是一个很大的问题。关于这个问题，我想说一点的话就是，我们其实有五个破解的方法。
比如说好多公司做事业部。实际上就是因为这个协作实在是协作不过来了，干脆，你们这个团队就是从头到尾都是你们的事儿，你也不用烦恼其他部门不配合了。这是一种解决方法，但这个方法其实很多时候还是一个偷懒的方法。黄卫伟教授，华为的首席管理科学家，他就说，其实好多公司频繁地调整组织架构，是掩盖了组织管理水平低下这样一个深层次的问题。我觉得这句话说的特别的精辟。企业要解决跨部门协作的问题，最重要的一点应该是打造一个流程性的组织，就是以流程为基础来去梳理整个工作。比如说像我们刚才谈到的，公司客户订单从三个月变成一个月，这个跨部门协作的问题很显然你再怎么调整架构，效果都是有限的。那么我们可能要去梳理这个流程，就是怎么样去谈这个订单。谈订单的时候，可能销售部门的人员因为他对技术不太懂，就可能会大包大揽，那我们有没有必要在谈订单的时候就让研发技术部门前置性地介入进去？在这个订单谈的可能性比较大、可以拿下来的时候，我们的设计工作就要前置开始，哪怕有一些浪费，这个浪费都会大大地小于时间成本。还包括，这里面的工艺和生产怎么样跟设计更有效地衔接起来，你还需要能够从流程的角度来考虑优化整个工作效率，去应对客户需求的变化。这是我想的第二个破解的方法，我们很多企业往往比较容易忽略这一点。这个考核的方式怎么样跟“跨部门的协作”够配合起来。很多公司的考核，不是在促进跨部门的协作，而是在导致组织的分裂、在破坏组织的协作。不恰当的考核会导致各部门自扫门前雪，所以这个问题也是需要大家去检视一下的问题。对中层管理人员，我们提炼的一个要求就是：经营视角看专业。你要从公司整体的角度去看待你的专业工作，避免闭门造车、自娱自乐。这个在部门负责人这个层面的要求是非常非常迫切的，这也是为什么很多公司有一个更通俗的提法，叫全局观、大局意识。最后一个方面当然就是文化的建设，能够提倡有界面无界限、提倡大家这种协作吧。我想这个是我们组织面临的第二个挑战，也就是打破部门的边界。因为时间关系，这些方面就没法展开了，只能找一些重点这样简单的跟大家说一下。
第三个部分谈到了一个问题就是：一把手或者高管团队的人力资源管理。我们要提高我们的人事决策能力，我们要关注两个打造队伍的关键点——干部队伍建设和关键人才运营，我们要夯实四项基础：人才的供应，激励机制的完善，文化的建设和组织的优化。这样的话，可以让员工在这个平台上面充分地去释放他们的潜力和才华。而这些问题都离不开老板的正确理解和老板的参与。以上三个部分，我们从业务领导者、从HR部门、从一把手的角度来拆解了这个问题：为什么老板很重视、HR部门很努力，但是人力资源工作依然收效甚微。这里面结合了我们这一两年的经验来跟大家分析的问题，也是我们HR转型突破中心今年调整的一个方向。原来那我们的重点是放在改变人力资源部门，帮助HR部门更好地扮演好业务伙伴的角色。但我们觉得这一点还是不够的，我们还是这个三角——怎么样帮助老板建立正确的战略性的人力资源管理观念和掌握必要的技能；怎么样能够驱动业务领导者掌握相应的知识和技能、更好地领带自己的团队，通过团队的领带，更好地去完成部门或者团队的目标；当然另外一个我们还是需要继续加强的是帮助更多的HR成为战略性的业务伙伴。
从这三个角度，我们有这样一些积累和提炼，希望这其中有一两点能给大家一些启示发。我基本上讲完了，如果能够听到这里的朋友，要特别感谢你啊。现在各种群的分享非常多，能够完整听完的话还是挺不容易的。我也特别向我们群里面很多的高手朋友致敬啊！我们的研究能力还是比较有限的，希望跟大家一起来切磋和交流。你要有什么不同的观点或者对我们的批评，也希望大家能够通过我们的微信给我们留言，我们相互之间切磋和交流。也希望大家能够对我们整个中心的方向、包括我们这个微信公众号的一些文章等等，你有任何的意见也可以随时提出来，我们特别欢迎大家的指教。
最后还是想祝大家在2017年更自在，更从容！这也是我对自己的一个祝福，因为随着这个年龄的增长，工作当中会有一些不同的感受，今年最大的感受就是我们还是要务实、夯实基础。所以前两天写的那篇《与其追逐变化，不如抱朴守拙》也收到了很多朋友的认可。我想新的一年，我们共同努力、共同学习、共同切磋、共同进步，一起让工作做得更有效，在工作当中有更多的成就感。同时我们每一个人也能够对生活工作有更深的理解，让自己的生活工作更从容！
谢谢大家，再次祝大家2017年诸事顺利。