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有人说：全世界实施绩效考核后能获得成功的企业不超过10%；而且在中国更是不超过5%，因此绩效考核被列为企业管理十大难题之首。但凡成功实施绩效考核体系的企业，无一不是业界的翘楚。开展绩效考核活动，是大多数企业从混沌走向规范的一道难以跨越而又必须跨越的槛。

我们必须跨越这道槛，我们必须开展绩效考核活动，我们现在所能够做的，是避免重蹈前人的覆辙，在众多的理论和实践基础上，寻找出一条适合于我们的绩效考核之道。

讲理想太虚，我们不妨从企业利益角度、从实现员工自我价值角度来观察那个叫“绩效考核”怪物。

1.关于绩效考核的目的

或许有人会问，为什么要实行绩效考核？

我们如果从员工角度来看，绩效考核在制度上能有效地剌激员工产生竞争意识和行为，通过建立和调整工作绩效目标，有利于员工自身绩效改善，在预期的时间内可以促进员工收入的增加，长远来说可以促进员工能力和素质的提升。

从公司管理层面来看，绩效考核具有监督、控制、约束和激励的管理功能，同样促进了管理层整体能力和素质的提升。

从投资方角度来看，绩效考核可以有效的提升企业的整体效益，提高了企业的赢利能力和抗风险能力，提升了企业的竞争力，给资方带来持久的丰厚的回报。

绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，并在这个过程中通过有效的激励机制剌激员工产生竞争意识和行为，鼓励其建立更具战略性的工作目标，有利于员工自身绩效改善，促进其收入、能力和素质的提升。

2.关于考核者的责任能力

考核者缺乏足够的管理技能是导致绩效考核流于形式及陷入严重内耗的重要原因之一。

由于绩效考核工作是自上而下的层层推进，要求考核者要有足够能力帮助被考核者认清绩效目标的可实现性，帮助他们分析现有资源，帮助他们认清周围的风险与机会，并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。

另外，每一位考核者从公司那里接受工作目标后，一定会分解到团队里去，所以宽严程度是他自己掌握的。如果他对团队内被考核者有意或无意的无法采用同样的宽严程度标准，以个人好恶决定激励或处罚被考核对象这种非客观或非理性的绩效考核方式处事，势必造就诸多非理性事件或激化矛盾，最终将绩效考核工作和企业推向深渊。

面对诸如此类问题，企业也不可能靠有限几次的管理或绩效考核培训解决所有人的困惑。而实际上，绩效考核本身也是持续改进、不断创新的过程。在这个过程中，考核者自身具备的经验和责任（职务、素质）能力起决定作用，可以最大限度地规避“利近害远”或“害近利远” 这两大常见的绩效考核乱象。

因此要求企业首先是把人选对；其次是把人安排在合适的岗位上；再次要把人放在合适的团队中；最后是企业的战略目标与业务流程相符合。考核者要通过价值观的整合，组织自己的团队实现对公司总体目标的承诺。

3.关于激励

很多企业的绩效考核缺乏应有的激励作用，主因多是企业无法为其提供必要的管理成本。推行绩效考核无疑需要额外的管理成本，在工作推进过程中一定会暴露出许多平时被掩盖的管理短板，必须要补足这些短板才能有效的工作，必须从人员、制度、资源等方面进行全方位的调整和补充，如此产生了一些以前不可预见的额外成本；其次，剌激员工全力支持工作也需要制度和资源成本。按马斯洛的理论，激励是员工支持绩效考核、促进其完成考核目标的最主要的和最深层的动力。通过激励帮助员工成长，帮助员工获得他需要的知识和技能，帮助他最大限度地利用资源、实现自身价值。

激励机制的适合程度在很多时候决定了绩效考核工作的推进效果，缺乏激励将可能导致考核流于形式。

4.关于考核结果的时效和反馈

绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，它所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是如何提升绩效。如果忽略了与被考核者的及时沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效考核是“克扣工资”的手段，“整人”的工具。

及时有效的绩效反馈可以让员工知道绩效结果，让他明白那些工作对提高团队绩效有利？需要强化；那些工作对提高团队绩效不利？需要改进和调整，从而达成企业绩效和员工利益双赢之局。

5.权力设计与任务问题

组织结构是为完成战略目标而设计的，战略目标就是组织的工作任务，组织结构就是权力分配和制衡体系。

绩效考核的实施是一项庞大的系统工程，考核者和被考核者只有拥有完成考核任务所需的足够的权力才能真正运转好这个系统。而在现实中，很多企业考核双方的权力仍停留在传统管理阶段时的权力结构中，充当的只是最底层执行层面的角色。这样除了人力资源浪费外，还容易造成有些企业的考核双方人员只能做无米之炊，工作难以推行，工作满意度低。

6.关于考核指标

绩效考核的关键点，首先就是目标的设定。通过5W1H分析，依据SMART原则来设定目标，事实上，真正到设计的时候仍然是很困难的，所以很多时候考核指标模糊不清，导致被考核者难以操作和执行，最终绩效考核流于形式，企业的资源消耗于无尽的内耗之中。

很多人都知道考核指标必须量化、再细化才容易于执行和操作，但很多时候已经量化、细化得很彻底的指标仍然无法提高企业绩效、或让人们无所适从、或让考核双方矛盾重重。

没经过系统绩效分析的考核指标通常难以操作和执行。因为不考虑被考核者的工作性质和内容、适应性和可接受性，而是硬性地将绩效考核这个“怪物”强行挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效考核体系将有可能会对企业的日常经营产生不可预见的严重伤害，导致考核结果距离战略目标越来越远。

无数案例表明：缺乏客观性的绩效考核指标基本成为无责任能力或心术不正者打击报复或整人的工具，必须将它排除于绩效考核体系之外。

设立考核目标是多方博弈的过程，要允许员工提不同的意见，在博弈中形成共识，达到双赢。没有沟通，没有共识，目标就变得盲目而被动，绩效考核也就失去内在的驱动力了。有了客观、公正、透明、量化或行为化的绩效指标，考核者评估起来就会比较容易，而且被考核者也将给予积极配合。

我们也不必拘泥于指标的量化，因为确实有些工作是难于量化或无法量化的，比如作家写文章，我们无法肯定每天能写三千字的作家是否一定会比每天只写一千字的作家水平高，也无法确定用很多成语的作家是否一定比不用成语的作家水平低。这类无法用定量、定性指标考核的工作，只能用行为化指标去考核，它的考核指标很简单，就是：行动和结果，结果优先。

让每个人感到自己对绩效结果具有可控性是考核指标的最基本的要求，也是绩效考核得以成功的充要条件。

7.关于申述管道的问题

不管如何努力，因价值观、能力或认知的不一致性，绩效考核总是会存在这样或那样的问题。在为提升企业绩效的大前提下，考核者和被考核者的问题在很多时候需要无任何利益关系的、公正的和有足够能力的第三者介入和解决。如果缺乏有效沟通的申述管道，被考核者将投诉无门，很容易导致员工产生对企业的不信任和不作为态度，严重时可能导致企业内部突然溃败或出现激烈对抗事件。

推行绩效考核必须建立多级申述管道和设立有足够权限、配置有足够责任能力人员的监督部门，以确保绩效考核结果的公正、公平和公开。

8.承诺机制的重要性

绩效考核从本质上讲是一个多方博弈和相互承诺的过程。经营者拿到指标后，尽量把压力传递给下面，如果不传递下去，他就没办法完成任务，这是一个博弈过程。其次，博弈后达到利益均衡，双方之间就需要有承诺，所以建立承诺机制是非常重要的。

如果不能建立承诺机制，被考核者就没有完成考核目标的内在压力和动力了。承诺是通过沟通实现的。考核者一定要明白团队是为了帮你达成你的绩效目标，每一名下属都是你的合作伙伴。所以，要通过沟通让下属心情愉快、倾尽全力地帮你达成绩效目标。而只要把下属当成合作伙伴，你就会帮助他达成他的绩效目标，他有什么困难、需要什么资源你都会帮助他。如此，绩效考核便是一个双赢的过程。

9.结语

绩效考核并非只关注某几个要素就可以轻松获得成功的，而且随着企业及员工的价值观的演进我们将可能遇到更多不可预知的因素，它左右著绩效考核工作的成败，忽视某个关键因素将有可能令我们离成功越来越遥远。正如前面说的，我们唯有通过努力来寻求一条成功的绩效考核之道。
 

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